Ponto de Vista

Em mais a um 15 de novembro, que o calendário repisa teimosa e legitimamente, nos meais-confins de novembro de cada ano, a primazia escolta ao dia da criação do Corpo de Polícia de Cabo Verde (longe de discutir a origem e o mérito da data). Data esta que teima repisar com a da criação da Polícia Nacional através do Decreto-legislativo nº 6/2005, de 14 de novembro, que entrou em vigor um dia após a sua publicação, isto é, a 15 de novembro – este e nosso dia -, queiramos ou não.

“Somos fruto do tempo” - dizia alguém! As organizações também as são – dissemos nós. No entanto, o tempo, per si, não nos qualifica, mas nos identifica. Pode até garantir crescimento, mas não traduzir no progresso pelo que, façamos dele um meio para atingir um fim, e não um fim em si mesmo.

Nesta linha, a organização policial que adveio de um longo processo e metamorfose constante, derivado do próprio tempo - do período colonial ao regime ditatorial de partido único, e da abertura política à democracia, e dos preasses do séc. XXI e o mundo pós-moderno - vê-se uma instituição centenária, credível e respeitada. Bem-haja PN!

Efetivamente, “novos tempos, novos desafios”! Urge refletir a corporação e os reais desafios que o tempo - sempre presente, fazendo passado e construindo futuro – nos coloca na procura da variável sempre constante e universal - humanização institucional. A PN mais do que uma casa humana, tem de ser causa humana!

Mais um feito. Histórico. 154 anos. Mais de século e meio de existência, de história de vida, de ganhos e desafios. Porém, não é o efémero circunstancialismo temporal que fatiga e perpassa à luz do próprio tempo, mas sim, o devotado papel que a Polícia tem em prol de sua missão lato – garantir a segurança e ordem pública, o exercício dos direitos, liberdades e garantias individuais - que a projeta na incomensurável ideia e fluxível presença de um tempo, sucessivo a cada 15 de novembro.

Uma instituição composta por homens e mulheres - que de lés a lés, cutelo a cutelo patrulham Cabo Verde, para que seja cada vez mais seguro e de referência, aprazível para visitar e viver. Esta árdua tarefa levada a cabo por profissionais que sob uniforme e arma parece querer ocultar nos limítrofes da robustez física sentimentos e emoções de seres humanos que constroem vidas e relações, pessoais e de terceiros.

E o tempo hoje refletido, e os reais contornos que acarreta à organização nos leva à procura do tão almejado e não achado, mas a atingir, nos anais do tempo presente e que se faça passado, construindo futuro.

1. Antiguidade é um posto:

Nas organizações militares e paramilitares (em que se enquadra a Polícia) sobressai a velha máxima: “antiguidade ê um posto”.

Esta máxima sempre verdadeira pressupõe hoje, e mais do que nunca, aferir o critério de sua validade fático-material e, consequente, observância e aplicação.

A lógica aristotélica – por meio de silogismo – nos ensina que uma máxima pode ser verdadeira e válida, verdadeira e inválida. In casu, o problema não reside na veracidade da máxima, porque ela exista, e existirá sempre.

A questão de fundo coloca-se na sua validade, como critério de aplicação – o que valia outrora pode não valer hoje, ou pode valer menos, do que valia antes. As duas componentes, se queiramos dizer premissas (verdade e validade) tem de estar numa correlação lógica, ou seja, a premissa maior na sua relação à premissa menor conclui em decorrência, uma ideia harmónica, assertiva e válida. Fora deste quadro a máxima ou axioma, torna-se um dogma.

Com isto, retira-se duas nuances numa analogia da velha máxima à organização policial de hoje em que, primeiro: o tempo de serviço é um princípio sacrossanto da instituição sendo um critério fundamental na hierarquia, estruturar carreiras, e definir posições de comando – útil na coesão e disciplina interna, e eficácia no funcionamento da organização. Não se pode derrogar o tempo – traduzido em antiguidade - na polícia. Em segundo lugar, e não menos importante, quiçá, a mais importante, num mundo em que muitas vezes a experiência é valorizada acima de tudo, é relevante lembrar que a antiguidade não deve ser automaticamente equiparada a um posto privilegiado em uma instituição e/ou organização, sendo ela hierarquizada ou não. Embora, a história e a dedicação sejam louváveis, é a contribuição contínua, a formação técnica e comportamental, com reflexo positivo no desempenho atual e o esforço meritório que verdadeiramente impulsionam o sucesso organizacional e/ou institucional.

A ideia de que a antiguidade per si confere automaticamente status é redutora e peca pela promiscuidade e demérito na organização que se quer. Ademais, ela pode criar uma cultura corporativa estagnada e a estigmatizar, em o progresso é tolhido pela inércia e a subversão do mérito. Na perspetiva de James C. Hunter, in “O Monge e o Executivo” “A verdadeira excelência é encontrada na capacidade de se adaptar, inovar e produzir resultados consistentes ao longo do tempo”.

Deste modo, cada membro de uma equipe, independentemente de sua data de entrada na organização, traz consigo um conjunto único de habilidades, perspetivas e potenciais de contribuição. É fundamental que as organizações reconheçam e valorizem essas contribuições com base no mérito, em vez de se prenderem exclusivamente aos resquícios de tempo, refletindo antiguidade.

Ao adotar uma abordagem mais orientada para o mérito e o desempenho, as instituições cultivam um ambiente de trabalho dinâmico, saudável e justo, onde todos os colaboradores têm a oportunidade de prosperar e crescer com base em seus esforços e conquistas atuais.

Em suma, a antiguidade pode trazer consigo valiosas lições e experiências, mas não deve ser vista como um substituto automático para o desempenho e a meritocracia e constar como critério “quase regra” na atribuição de cargos e/ou funções de liderança.

Portanto, o que verdadeiramente faz uma cultura organizacional progressista, é o que fazemos agora, e que importa mais do que há quanto tempo nós estejamos lá, e que NOS PERMITA FAZER DO POSTO UMA ANTIGUIDADE.

2. Da Promoção pessoal & profissional:

As organizações, por natureza, compreendem pessoas e tarefas. Ambas importantes para o ciclo de vida institucional pelo que, devem ser bem geridas.

As pessoas é que fazem as coisas acontecer razão por que se deva dá-las primazia. Devemos promover pessoas e desenvolver tarefas. Só desenvolvemos, se promovemos! É neste quadro que se definem promoções e progressões enquanto mecanismos legais de desenvolvimento da carreia - vertical e na horizontal. Enquanto tais, são elementos essências na definição de hierarquia de comando, e consagram direitos adquiridos ao se vincular numa organização. Acima de tudo, mais do que meros direitos adquiridos, consubstanciam-se legítimas aspirações de todos aqueles que abraçaram ter uma profissão, pelo que, é salutar que haja “ansiedade” nas antevésperas, e regozijo no ato. No fundo é reconhecimento, motivação e crescimento profissional, com melhoria na esfera da vida pessoal e profissional. Razão por que percebemos a questão “tem promoção?”, mas questionarmos criticamente a intenção subjacente à ela. Mas porquê?

Porque, no meio deste dendém, as organizações são e devem ser mais do que meros espaços à execução de tarefas. Organizações, grosso modo, são extensões de gestão de vida – pessoal e institucional. Isto nos deve interpelar todos no sentido de delimitarmos até que ponto estamo-nos a promover o espaço laboral ou a gerir uma agenda própria … obviamente que o desejado nem sempre é o achado, e na maioria das vezes, o achado não é o desejado.

Se por um lado, o tempo de serviço, a existência de vaga, a avaliação de desempenho, a disponibilidade orçamental, qualificam requisitos jurídico-legais à promoção na carreira e tem sido, quiçá, observado, resta saber se o ato de promoção tem tido o efeito prático na gestão pessoal e organizacional.

Atingir tal desiderato implica, cum grano salis, que a promoção pessoal deve preceder a promoção profissional, a título de regra. Ou seja, não basta o mero preenchimento de requisitos objetivos legalmente previstos, mas é importante aferir competências técnicas e, sobretudo, comportamentais, para se garantir vidas. Será que atitudes e posições advenientes da promoção tem gerado vida institucional ou pessoal. Claro que, a promoção tem efeito pessoal (é útil neste aspeto), mas devia valer mais do que isto, e valer mais do que isto, é garantir vida institucional, fazendo-nos PROMOVIDO INDEPENDENTEMENTE DE PROMOÇÃO.

3. O desejado, a atingir:

A par da formação técnica e/ou profissional – a traduzir na capacidade de planeamento estratégico, operacional e tático, na organização institucional, e na gestão rigorosa de recursos – que deva merecer nossa preocupação constante, é tempo de autoafirmar para se contornar o almejado não achado, porém a atingir. Se por um lado, o grau académico e as competências técnicas têm o seu peso por outro lado, procura-se algo mais nas organizações hoje em dia. Nas palavras de Paul Wiseman as organizações precisam também de “licenciados dotados de competências comportamentais”, quias sejam:

1. Saber trabalhar em equipa: como disse certo dia um executivo a um consultor da Mckinsey: “Nunca despedi um engenheiro por falta de conhecimento técnicos, mas já despedi um engenheiro por não saber trabalhar em equipa”. Não basta trabalhar, é importante trabalhar em equipa.

2. Comunicação clara e eficaz: requer a existência de uma forte empatia cognitiva e aptidão para compreender o modo de pensar das outras pessoas e envolve-las no processo. Saber ouvir e falar são, obviamente, importantes. Porém, não basta falar, é preciso comunicar.

3. Adaptação às mudanças: exige uma flexibilidade que implica uma boa capacidade de autogestão e adaptar a cultura organizacional aos tempos modernos e desafios da contemporaneidade. Temo-nos de adaptar aos desafios de novos tempos quer em termos técnicos, táticos, legais, éticos, questionando criticamente práticas, e propondo novas soluções. É tempo de ajustar o mérito à patente.

4. Boa interação com pessoas de todos os géneros e escalões: engloba clientes, colegas de trabalho, e sujeitos de direito fora do circulo habitual, e de culturas distintas – a tal competência social. Urge, criar uma rede de competência social que por imperativo, versa empatia e a vontade genuína de querer fazer as coisas.

5. Raciocínio claro e resolução de problemas sob pressão: uma combinação de autoconsciência, concentração e gestão do stresse confere ao cérebro agilidade para pôr em prática as necessárias capacidades cognitivas em qualquer circunstancia. Isto implica desenvolver nossa personalidade enquanto colaboradores de quarta geração dotados de soft skills que nos permita saber ser, e saber estar e, assim, sentir-nos-emos PREMIADO NÃO OBSTANTE O PRÉMIO.

Portanto, não fiquemos amarado à ideia de que o tempo nos promova espaço, e muito menos limitamos a ver o ato de promoção como mero ato de gestão de recursos humanos, MAS PROCUREMOS CONSTRRUIR A MELHOR VERSÃO DE NÓS MEMOS, PELOS ANAIS DO TEMPO E CAPACITAÇÃO CONTÍNUA.